Por Patxi Barceló, coautor de Cómo transformar desde el Consejo (LID Editorial), consejero independiente y fundador del proyecto ETHALO (Ethics and Algorithms)

Las empresas nacen, crecen, a veces se reproducen y, en la mayor parte de las ocasiones, mueren…

El 60% de las empresas de nueva creación cierran antes de 5 años. Pero no sólo empezar es difícil, pues entre las empresas ya asentadas y de tamaño medio o grande, una de cada cinco no sobrevivirá más de una década.

Las causas de defunción pueden parecer muchas, pero se resumen en dos: o bien hay un suceso negativo no previsto, o bien un suceso deseado (previsto) no se produce. Es decir, hablamos fundamentalmente de gestión de expectativas.

La empresa aislada en una burbuja no existe. Todas las empresas tienen que convivir en un entorno cambiante. No siempre hace sol; en ocasiones se nubla, llueve, graniza e incluso hay fuertes tormentas. Pocas veces se puede evitar, por lo que hay que estar preparado. Esa es la clave de la gestión de riesgos: identificar, mitigar y monitorizar las inclemencias del entorno.

EL ROL DEL CONSEJO ES DEFINIR CÓMO SERÁ LA COMPAÑÍA DEL FUTURO (ESTRATEGIA) Y ASEGURAR QUE PODRÁ LLEGAR ESA TIERRA PROMETIDA (GESTIONAR LOS RIESGOS)

Concretemos. Que se queme la nave donde fabricamos es muy poco probable, que se rompa una máquina justo cuando estamos a tope de producción también, que se produzca una huelga sorpresa es raro, que nuestro principal cliente decida cambiar de proveedor no es habitual, que varios trabajadores clave se cambien a la vez a la competencia, que impague un cliente importante, que no se logren los objetivos de ventas o que suframos un ciberataque que colapse los sistemas no ocurre todos los días. Pero lo que es seguro es que algunos de estos eventos (y otros muchos) se producirán a lo largo de la vida de la empresa. Lo que difícilmente podremos anticipar es cuáles y cuándo, pero la realidad es tozuda y no podemos evitarlo.

Por tanto, el primer paso es tener clara la capacidad de la empresa para superar las posibles tormentas y definir, en consecuencia, cuál es la “sorpresa” máxima que estamos dispuestos a asumir (lo que en la jerga denominamos el apetito de riesgo). ¿Puede la empresa aguantar si se produce una pérdida extraordinaria de 50.000 euros? ¿Y de 5 millones?

UNA BUENA GESTIÓN DE RIESGOS REDUCE LA ALEATORIEDAD DEL ENTORNO, CONFINÁNDOLA DENTRO DE CIERTOS LÍMITES DE TOLERANCIA.

En función de la respuesta anterior, no podemos sino identificar los posibles eventos y determinar si tenemos mecanismos de evitación o de mitigación que nos aseguren que nos situamos dentro del umbral de riesgo admitido. Si no estamos dentro del umbral, no tenemos más remedio que replantear algo para asegurar que ubicamos esa actividad dentro del nivel razonable.

LOS ESCENARIOS SON CASI INFINITOS, POR ELLO LOS COMPORTAMIENTOS (CULTURA DE RIESGOS) Y LOS INSTRUMENTOS CLAVE DE GESTIÓN DE RIESGOS SON LA MALLA ESTRUCTURAL QUE NOS DEBE PROTEGER

Afortunadamente, la gestión de riesgos tiene ya una larga tradición en la gran empresa, especialmente en los sectores más regulados. Esto permite que el resto de las empresas pueden aprovechar con facilidad el conjunto de herramientas que permiten lograr una gestión óptima de los riesgos. La buena noticia es que la mayor parte de esos instrumentos son de bajo coste, implantación sencilla y alta efectividad.

Ningún consejo puede hoy permitirse desconocer y no dedicar tiempo suficiente a definir el apetito de riesgo de la empresa, establecer la malla de control necesaria, asignar responsabilidades a lo largo de las diferentes líneas de defensa, realizar un análisis de escenarios, establecer los mecanismos de escalado y reporte adecuados y, sobre todo, generar una cultura de gestión del riesgo en toda la organización, con políticas claras y mecanismos de gobernanza ágiles y potentes.

La supervivencia de la empresa lo requiere.

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SOBRE EL LIBRO

El capítulo La gestión de riesgos: asegurando un crecimiento sano del libro Como transformar desde el Consejo, nos explica, de forma breve y clara, cada uno de esos instrumentos y su importancia. Desde el apetito y la cultura de riesgos, el rol de las líneas de defensa y la función de control, la trascendencia de las políticas y procedimientos, el papel clave del proceso presupuestario y el análisis de escenarios o la importancia de la gobernanza, incluyendo los incentivos y los indicadores de gestión, entre otras herramientas.